Центр   Маркетинговых   Компетенций   Marketolog.Biz
Added Value. Power of Marketing
г. Москва
м.т.: 8-910-444-63-66
e-mail: surin@marketolog.biz
КАРТА САЙТА e-mail marketolog.biz
   
  Модель конкурентных сил Портера, Porter model, разработка конкурентной стра...Модель конкурентных сил Портера, Porter model, разработка конкурентной стра...  

Найти свое место легче, чем его занять.

Народная мудрость










МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА

Анализ рыночного окружения и конкурентной среды


Модель конкурентных сил Портера

Анализ шести сил является методом изучения рыночных возможностей нового продукта или услуги. Этот вид анализа общепринят при исследовании текущей ситуации на рынке.

При этом рассматриваются шесть основных факторов:


  • Противостояние существующих производителей

    • Какова в целом позиция конкурентов?
    • Сколько компаний борются за рынок?
    • В чем их преимущества и недостатки? Например, преимущества, как потенциал противодействия, могут составлять следующие факторы:
      • возможность и готовность снижать цены,
      • свободные финансовые средства,
      • доступ к прочим источникам финансов,
      • лоббирование,
      • свободные производственные мощности,
      • прочные связи с каналами распределения,
      • возможности инноваций.
    • Какие методы конкуренции используются?
    • Как будут вести себя на рынке эти компании в будущем?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на производство?
  • Угроза аналогичной продукции

    • Существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта/услуги?
      • Способны ли эти продукты обеспечить лучшее соотношение "Цена / Качество"?
      • Производятся ли эти продуктыпредприятиями, имеющими бОльший конкурентный потенциал? Например, возможности снижения цены, улучшения качества, свободные производственные мощности, финансовые ресурсы?
    • При каких условиях покупатели готовы переключиться напродукты-заменители?
    • Какую цену можно считать ценой переключения? Как правило, продукты-заменители устанавливают верхнюю границу цены, после которой клиенты переключаются на другие продукты.
    • Какие перспективы у продукции в будущем?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на производство?
  • Угроза новых участников рынка

    • С учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?
    • Как они будут действовать?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на производство?
    • Смогут ли они преодолеть барьеры входа на рынок:
      • Экономия за счет эффекта масштаба для старых участников: чем больше доля рынка у вас, тем больше вы экономите в пересчете на 1 единицу продукции;
      • Дифференциация продукта. Покупатели выделяют продукты известных производителей и отдают им предпочтение. Если нового участника никто не знает — эту продукцию мало кто покупает. Зачастую в итоге новому игроку приходится снижать цены. Задача нового производителя — достичь высокой узнаваемости.
      • Высокие постоянные издержки. Чем дольше компания на рынке, тем больше накопленного  опыта и ноу-хау, а значит есть возможность экономить на так называемой "кривой опыта".
      • Доступ к каналам распределения. Новым игрокам труднее и дороже попасть в каналы распределения, например, "попасть на полки".
      • Политика правительства. Новым игрокам, возможно, придется походить разрешительные процедуры, такие как лицензирование, сертификация, квотирование и прочие.
  • Сила потребителей

    • Имеют ли потребители большой выбор?
    • Откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?
    • Как будут вести себя клиенты в будущем?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на спрос?
    • Группа клиентов будет влиятельной в следующих случаях:
      • Покупатели сконцентрированы.
      • Покупатели осуществляют покупки в больших объемах, особенно, когда производитель технологически вынужден работать только на больших объемах, как например в металлургии.
      • Продукция в отрасли стандартная, недифференцирована, т.е. клиенты в любой момент могут переключиться на конкурентов.
      • Поставляемая продукция является существенной частью себестоимости конечной продукции и клиенты вынуждены искать  более доступные продукты, чтобы получить ценовое преимущество для себя.
      • Качество поставляемых продуктов не представляют особенной ценности для процесса производство клиента и качества продукции.
      • Покупатели не зарабатывают большой прибыли и поэтому вынуждены жестко экономить на всем.
      • Продукты отрасли не экономят средства покупателя, т.е. не имеют для клиента экономического  эффекта. Наоборот, когда качество продукции может принести деньги, (например, независимый аудит или проектирование высокотехнологичной продукции) влияние покупателей снижается, т.е. качество имеет намного больше значения, чем цена.
      • Покупатели могут иметь намерение к обратной вертикальной интеграции в бизнес продавца. Например, ЮКОС, не имея возможности перевозить нефть в Китай трубопроводом, в начале века заказывал для экспорта частные нефтеналивные цистерны у компании "РУССКИЙ МИР", затем под разными предлогами проник в технологию бизнеса, в структуру себестоимости, далее "переманил" ключевой персонал и наконец купил собственные цистерны и начал перевозки самостоятельно.
  • Сила поставщиков

    • Достаточно ли продукции на рынке?
    • Существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками?
    • Как будут вести себя на рынке эти компании в будущем?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на их поведение?
    • Группа поставщиков будет влиятельной в следующих случаях:
      • Количество поставщиков существенно меньше, чем количество конкурентов. Вплоть до того, что могут возникать ситуации "дефицита" поставляемого сырья, материалов или комплектующих.
      • Продукция поставщиков уникальна, дифференцирована или связана с существенными издержками переключения на другие продукты, например, с инвестициями в производство по определенной технологии.
      • Поставщики не связаны конкурентными отношениями между собой, например, каждый работает в собственном сегменте.
      • Поставщики не заинтересованы в развитии поставляемого продукта и данного бизнеса, т.е. склонны большее внимание внимание уделять другим своим проектам и бизнес-единицам.
      • Поставщики, наоборот, заинтересованы в интеграции в бизнес своих клиентов. Например, имеют намерение построить конкурирующую вертикальную структуру.
  • Сила других заинтересованных лиц

    • Как правительство влияет на данную отрасль?
    • Важно ли это для страны?
    • Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?
    • Как будут вести себя на рынке эти субъекты в будущем?
    • Какие рыночные циклы или тенденции могут влиять на их поведение?
    • Роль законодательных и регламентирующих органов.


Последняя сила в оригинальный вариант модели изначально не входила.

Может быть как правительство, так и коммерческие, а также и некоммерческие организации. Иными словами, все что не вошло в первые пять групп, но так или иначе способно оказывать влияние на работу компании.

Так например, Andrew Grove, Intel, CEO, считает, что в эту группу для Intela входит Microsoft.
Действительно, чем является Microsoft для Intel в свете их тесной и слаженной игры на рынке? Это не покупатель в привычном смысле, не поставщик, не конкурент. Имея ввиду высокую совместимость семейства Windows и архитектуру Intel, можно назвать их дополняющими компаниями, заинтересованными друг в друге.

Профессор Sharon Ostin считает, что в сфере искусства это могут быть разнобразные донорские организации — фонды, спонсоры, меценаты и т.ак далее.























Первостепенная задача конкурентной стратегии: добиваться выгодного положения

Майкл Портер отмечает, что именно интенсивная конкуренция заставляет компанию любой ценой добиваться выгодного положения или искать новые рыночные ниши. Основные признаки интенсивной конкурентной среды:

  • Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство;
  • Медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка;
  • Недостаточное дифференцирование продукта или услуги облегчает процесс переключения клиента с одного конкурента на другого;
  • Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию "любой ценой" в сжатые сроки;
  • Объем производственных мощностей растет быстрыми темпами, что приводит к циклам перепроизводства. Такая цикличность особенно характерна для бурно развивающихся высокотехнологичных производств, где инвесторы активно и несогласованно вкладывают значительные средства в развитие производства, что в итоге приводит к перепроизводству и вынужденному снижению цен.
  • Барьеры выхода достаточно высоки, например, низколиквидные основные фонды и прочие активы.
  • Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и индивидуальности. Они придерживаются разных подходов и периодически, попеременно опережают друг друга.

Для разработки эффективной конкурентной стратгеии Майкл Портер предлагает следующие шаги.

1. Позиционирование. Поиск конкурентных преимуществ и способов защиты от действий конкурентов.

Изучение преимуществ и недостатков компании и сопоставление с факторами конкурентного окружения позволяет найти выгодные ниши и избежать открытого столкновения с конкурентами.

От себя добавим, что ту же цель преследует SWOT-анализ.

Портер советует рассматривать стратегию как возведение преград для конкурентных сил или как определение позицию на рынке, где влияние этих сил наименьшее.

 

2. Влияние  на конкурентную среду через стратегические маневры, способные улучшить позиционирование компании

 Изучив движущие силы конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Такая стратегия подразумевает влияние на источники конкурентных сил.

Усилия можно сосредоточить, например, на следующих направлениях:

  • Инновации в маркетинге;
  • Развитие дифференциации продукта;
  • Брендинрование как защита от копирования продукции конкурентами;
  • Повышение входных барьеров, например через лоббирование и т.д.

 

3. Прогнозирование и использование отраслевых изменений.

Изучив эволюцию отрасли, в том числе жизненный цикл продукта, разработав прогнозные стратегические сценарии, можно сделать выводы о поведении конкурентов в будущем и о возможностях развития вретикальной интеграции, о росте входных барьеров и прочих факторов. Такой анализ дает ключ к пониманию возможностей диверсификации.

 

По словам Майкла Портера, общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: "Каков потенциал данного бизнеса?". 

 

 

Краткая биографическая справка

 

Студентом Портер входил в элиту американского университетского гольфа. Получив МВА в 1971-м и докторскую степень в 1973-м, он стал, самым знаменитым в мире специалистом по конкуренции и бизнес-стратегии вообще. Этот образцовый семьянин и отец двух дочерей-спортсменок консультировал правительства Новой Зеландии, Португалии, Канады, Индии и Бог знает скольких еще стран, не считая родной Америки (там его особенно любил президент Рейган). Книги профессора — в основном о том, как выживать в конкурентной борьбе — переведены на десятки языков.


"Мне небезразличны изменения в мышлении и поведении людей, - произносит Портер в одном из интервью. - Мне приятно, когда другие ученые используют мои разработки. Но я получаю такое же удовольствие, когда люди говорят мне, что мои идеи изменили их жизнь".

 

 

 




   
 

Комментировать в facebook




Комментировать В Контакте











   

Объявления

Объявления


Content: copyright © 2003 — 2012 Сурин Алексей. E-mail surin@marketolog.biz; м.т. 8-910-444-63-66
Копирование материалов возможно только с письменного разрешения владельца сайта.
Активная гиперссылка на http://marketolog.biz обязательна

MKPortal M1.1 Rc1 ©2003-2009 All rights reserved
Страница создана за 0.12491 секунд с 18 запросами
Магазин: copyright © 2009 osCommerce
Текстовая версия форума